李时坦言，联想的数字化转型面临着一个非常复杂的环境。联想集团已有37年发展历史，且一步一步从国内走向国际，对于IT人员来说，我们面临的是一个非常复杂的环境。“18条热线合一”对联想来讲，我们的数字化转型先从战略出发。传统上联想是一个卖货的公司，我们把货生产出来卖掉，结束。这背后的问题特别多，意味着打破这18个业务部门壁垒，要把流程统一、系统统一。这个不仅适用于联想，也适用于千行百业不同的客户。
10月15-17日，由钛媒体与ITValue共同主办的第十三届全球数字价值峰会于浙江上虞召开，此次峰会以“转折点——从业务数字化到数字化业务”为主题，邀请行业内数字化业务实践领跑者，分享与讨论数字化与业务的融合共振。会上，联想集团副总裁、联想中国首席数字转型官李时分享了联想的数字化转型之路。
李时坦言，联想的数字化转型面临着一个非常复杂的环境。
作为一家科技巨头，联想集团一年销售额4000多亿人民币，全球有180多个国家运营，将7万多名员工，大概几个PB的数据，超过1000个应用系统；业务模式上，除了销售PC，还是智能产品、智能基础设施和智慧服务解决方案提供商；客群类型复杂，既有大型的政企客户，也有中小企业、零售客群。
在李时看来，数字化转型不是简单的工具堆积，它是业务的转型，是一个从战略到业务模式、流程，到人员、组织文化，同时也包括技术和系统的全面转型。
李时阐述了联想中国过去四年的两个战略转型方向：一是以客户为中心的转型；二是3S智能战略（包括智能产品，智能基础架构和智慧服务的提供商）。
“以前联想有18条客服热线，合作商需要层层部门审批2-4周才能拿到报价；现在联想统一整合成1个热线，10分钟内就能从提申请到拿到报价。这背后的核心是从端到端搭建最佳的用户体验、渠道体验、客户体验到全新的业务模式。”李时说到。
以数字化营销为例，李时着重讲述了联想智能营销从“千人一面”、向“千人千面”，最后向“一人千面”的转型历程。
所谓“千人一面”，就是只管一套物料扔给第三方投放，不了解具体是什么；所谓“千人千面”，就是打通客户数据，完善标签体系，能了解产品的目标客户是谁，如何投放。
而所谓的“一人千面”，即可以了解目标客户出现在哪里，继而把资源定点投在那里。通过精准画像，精准定位，跟踪到一个人在不同媒体场景下的需求以及推定制化的内容。
以下是李时的发言速记，经钛媒体编辑：
先和大家分享一下我们转型的背景，联想集团一年销售额4000多亿人民币，在全球有180多个国家运营；业务模式上，除了销售PC，也转成了智能产品、智能基础设施和智慧服务解决方案提供商；客群类型也有大型的政企客户，也有中小企业，也有零售客群，所以企业面临的转型复杂度有一定参考性。
从基础架构上来讲，我们员工有7万多人，大概几个PB的数据，应用系统超过1000个。联想集团已有37年发展历史，且一步一步从国内走向国际，对于IT人员来说，我们面临的是一个非常复杂的环境。
我们差不多从几年之前开始思考这个问题，什么叫数字化转型。我们认为，数字化转型不是简简单单工具的堆积，它一定是业务的转型，它是一个从战略到业务模式、流程，到人员、组织文化，当然也包括技术和系统的全面转型。
“18条热线合一”
对联想来讲，我们的数字化转型先从战略出发。四年前，联想中国作为联想集团的转型先锋军，发布了 “日出东方”战略，包括两个转型：一个叫做以客户为中心的转型；一个叫3S转型，3S包括智能产品、智能基础架构和智慧服务。
首先，什么是向以客户为中心的转移？
传统上联想是一个卖货的公司，我们把货生产出来卖掉，结束。我们并不知道是谁买了我们的产品，他怎么知道我们的产品，怎么体验我们产品，怎么评估我们产品，怎么买我们产品，怎么享受我们服务，没有人知道。我们只是卖货，卖掉就卖掉了。
数字化转型团队每天在想的，就是如何提升用户的体验，怎么样把卖货模式转变为以客户为中心，能通过对客户的全旅程管理，从他知道我们的产品，感兴趣，评估体验到购买使用，到为我们代言，以他为中心我们怎么样打造全新的业务模式、全新的业务流程、全新的IT系统，这是我们的第一个转型。
第二个转型，是从单一卖PC一次性交货模式，转向全新的业务模式，这也是我们客户的需求。数字化转型不仅是需要一个设备，一个PC，我们也需要从端到端的解决方案，甚至需要总体的数字化转型顶层规划。
联想“日出东方”战略
举个例子，我们在内部有一个挺著名的项目，“18条热线合一”。原来卖货出了一个产品做客服，申请一个400号码，再一个产品，又一个400，最后弄出来18条热线。从用户视角一看，这是一个非常让人困惑的问题，联想有18个热线，到底有问题打哪条热线。
这背后的问题特别多，意味着打破这18个业务部门壁垒，要把流程统一、系统统一。过去合作伙伴和联想做生意是挺痛苦的，他和我们签约要登录到签约系统。他要看返点，要登录到返点系统；要看报价，要到我们报价系统；培训到培训系统，各个系统长得五花八门，都没有打通。要和联想做生意先学80个系统。
同时，以前层层部门审批2-4周才能拿到报价，我们通过流程的改变，能做到从提申请到拿到报价10分钟之内即可，这样的话有更多合作伙伴是跟我们做生意，因为他能赚到钱，体验好，效率高。包括员工也是一样，员工的一站式服务几年前大家都在做了。
这其中的核心，是从端到端搭建最佳的用户体验、渠道体验、客户体验到全新的业务模式。
路线图
这是一张联想智能IT引擎战略的路线图。左下角是我们的今天，右上角是我们要达到的愿意，5条射线就是我们到达愿景的5个核心抓手——一是卓越的客户体验；二是卓越的渠道体验；三是卓越的员工体验；四是核心基础设施，包括底层的AI联想大脑，AI引擎，提供了快速、稳定、高效、灵活的基础架构，提供敏捷快速的开发。
最下面一条是联想特有的，联想自己是一家4000多亿、遍布180个国家运营的公司，我们转型成功的经验和系统其实可以作为对外销售的能力，销售咨询的服务能力、销售的系统能力、销售的运维能力。这是另外一个核心抓手，内生外化。
这是核心的五个抓手，五条线。上面一些点就是一些项目，一些系统，在每个核心抓手线上面是一个点，不同颜色代表的是三年的目标。
同时，我们有一个核心的方法论叫“客户旅程”。
客户旅程是我们向以客户为中心转型的核心方法论。以客户为中心转型，做的第一件事情是客户细分。因为以前我们卖货，不用分谁是谁，不知道你是谁就卖。以前就是按产品分的，卖这个产品是一个组织，卖那个产品是一个组织，现在我们是按客户池来划分。我有大客户、中小企业和消费业务，不管是什么产品，我都是以客群来分组织。因为客户群细分了，所以我能够梳理出来不同的客户群的客户旅程。
我们在刚刚转型时基于这三类来梳理，但后续逐渐细化。大客户里还分成了B1、B2、B3，中小企业根据有集采、无集采又分成B4、B5。随着客户旅程描述逐渐细分，它就会驱动流程到系统的变革，这也是我们转型很重要一个核心方法论。
从大的架构角度来讲，联想集团提出了“端、边、云、网、智”架构。这个不仅适用于联想，也适用于千行百业不同的客户。
总体来看，真正的核心转型是中间两块：基于客户旅程的树立，以及为梳理内部运营价值链而打造的Iaas、GPaas（通用中台和技术中台）和VPaas，也就是我们自身在智能转型中沉淀打磨出来的“擎天（Optimus）”智能IT引擎。基于通用的业务中台和技术中台，我们前端就会有很多应用。
目标客户出现在哪里，我就把钱投在哪里
下面我和大家简单讲一下擎天通用业务中台里数字化营销中台的概念。
最早数字化营销就是千人一面，所谓的“千人一面”，就是以前只管一套物料扔给第三方投出去，不了解具体是什么。所谓“千人千面”，就是我们把客户数据打通，把标签体系完善，我知道这个人大概的标签体系是什么样的，所以我能做到产品的目标客户是谁，大概投放多少，然后给第三方做标签放大，继续再投。
当时我们的CEO扔了一个课题，假设一个营销活动有1亿预算，那你能不能先做一个计划，到底应该怎么投，我是有2000万投到中央电视台，4000万投给钛媒体。还是1000万投给钛媒体，5000万投给机场，我们怎么规划这个事，我们就把这个作为一个课题。第二年前面所有投放数据都有了，依据数据量做分析、调整。
随后再深化，当我们做到一人千面时就很有意思了，搭建了一个智能投放平台，通过标签把行为数据打通了。
以万总为例，可能万总是一个商务精英，以前我们在做千人千面时，万总过来我们肯定推荐智能商务笔记本，但其实可能他在给女儿买一个笔记本，他的浏览行为是找粉红色的。
包括我们做投放时，过去投放都是第三方投放，第三方投放带来的问题，我要多少流量都能给。大家知道流量怎么来，还得做一个流量防欺诈的系统。而且最大的问题是投给谁我们不知道，只知道来了人，谁来了我们知道，谁没来我们不知道。
另外，内外部数据没有打通，可能万总在官网上看了个粉红色笔记本，只有我知道，第三方不知道。此时，我们通过自己的智能投放平台，就知道应该投给谁，他来了还是没有来，为什么没有来，将之间所有行为打通。
此外，我们还做了一个ITB（实时竞价），会发现整个视野都变了。过去竞争对手就是笔记本，但在做智能投放时竞争的是用户注意力，而不是产品。
比如，我的目标客户万总出现钛媒体网站上，我是想把电脑和服务推给万总，阿迪达斯想把它的运动鞋推给万总，耐克想把运动服推给万总，现在变成所有人来竞争万总的时间。而我必须在毫秒级内，根据万总对我的价值和可能的转化率要快速决定出一个价，把万总注意力拿到，这个完全是不可能人来做的。
我们做了这个平台之后就会发现，这个解不是原来我们想象当中的解。原来想象当中还是一个计划经济的解，我有1亿怎么计划，花在哪里。但现在，我们发现这个答案是个市场经济答案，应该是目标客户出现在哪里，我就把钱投在哪里。我们以前认为计划经济的方式就是智能转型的解，后来逐渐发现不是，我们有一个更新的解，再往下做会发现越来越多这样的问题，也是迭代升级我们自己思维模式、思维框架的一个方式。全渠道、全媒体、合适的内容、合适的通路，推荐给合适的万总。
这只是一个ToC的例子，ToB更复杂。比较幸运，我们在2019年6月份就上线了这个平台，在疫情的时候价值就凸显出来，它最核心的价值是帮助了我们业务能力的提升。所以在疫情爆发时，我们的业绩不减反增。虽然线下门店关了，但还是能做生意。我们竞争对手纷纷拷贝，拷贝我们的人和工具很容易，但最后发现不成功。为什么？我们在做这个工具时也是迭代几次，翻来覆去，核心的能力不是工具，是全网同品同价的能力，这是一个最核心的能力。
今天的时间关系，这些分析希望对大家有所启发，谢谢大家！
