深度好文经营者作者|夏冰全文总计1774字，需阅读5分钟，以下为正文：于经营者而言：没有正确的思维习惯就没有正确的方向目标，没有正确的方向目标就没有正确的方法路径，没有正确的方法路径就没有正确的经营结果，没有正确的。
作者|夏冰
全文总计1774字，需阅读5分钟，以下为正文：
于经营者而言：没有正确的思维习惯就没有正确的方向目标，没有正确的方向目标就没有正确的方法路径，没有正确的方法路径就没有正确的经营结果，没有正确的经营结果就不能验证他的思维习惯。经营者的思维习惯在哪里，努力的方向就在哪里，努力的成果就在哪里。
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全局思维
不谋全局者，不足谋一域。楚汉两家公司竞争，实力弱小的刘邦颠覆行业老大项羽，一个很重要的原因就是刘邦有全局思维。
刘邦把公司的战略、组织、资源、能力等综合成一体全面地看，他的经营团队在搬砖的时候不忘自己是在建造华厦。而项羽缺少全局观，处理局部问题的努力难以弥补处理全局问题的无力，偌大的白马被黑马干翻只在朝夕。
全局思维并非眉毛胡子一把抓，而是要区分核心要素和外围要素。就像拼图游戏，核心要素是拼图中心的图片，外围要素是拼图周边的图片，更换中心图片意味着要换掉整个拼图。
经营体系也是，核心要素（比如战略、客户、盈利方式等等）变了，与之连接的其他要素也要改变，原有的经营模式也将不复存在，翻新成另外一个体系。所以全局思维的经营者既见林也见木，懂得抓住关键以带动全局。
他们的关注点始终在市场，在客户，在能够取得价值增长的利益相关者身上，他们既有全局思维和齐套策略，也知道把资源的“1”放在什么地方，会给公司带来多价值的“0”。
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客户思维
客户需求的本质始终未变，他们希望快速、便利地得到质量好、价格低的产品和服务。经营者的客户思维体现在以客户为中心，把客户需求当作关注焦点。
如何对待客户？稻盛和夫说：我们要当客户的仆人，只要是为了客户我们什么都干。华为表态：客户说干啥就干啥，客户说怎么干就怎么干。
但有时候客户并不知道他真正想要什么。苹果认为客户不会清晰地表达他们的需求，老福特更绝对：你问客户要什么，他一定说想要一匹更快的马。
靠卖插座起家的公牛准备进入开关行业，他们请咨询公司做了用户调研。调研认为消费者对墙壁开关第一关心安全、其次是产品质量，第三希望外观好看。但公牛在选择、研发和制造产品时把外观放在了第一位，当时市面上全是白色开关，公牛第一个推出彩色开关，并坚定执行开关装饰化战略，后来成为新的行业老大。
所以，经营企业不是自身拥有什么就做什么。而是在思想和行动上与客户紧密捆绑，客户的痛点就是公司的努力方向。
日本卡拉OK连锁店JOYSOUND最近推出了租借缝纫机服务。只要多付1000日元，就可以在KTV包厢不限时使用缝纫机。结果客人非常喜欢，有人缝纫自己的cosplay服装，有人为家人做小手工，每天都约得满满的。这个服务解决了人们偶尔需要使用缝纫机，又不想花钱购买的问题。
我们看到，卓有成效的经营者总是想在客户的前面，提出新的价值主张，满足客户还没有被满足的需求。
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变革思维
花无百日红。企业经营没有一劳永逸的方式。特别在动荡和不确定时代，环境变化更快、竞争更充分、客户更挑剔，经营压力更大。
因此，经营者需要不断根据外部机会调整业务方向，通过变革把公司资源与客户需求更有效率地连接在一起。
在变革上，说得最好的是美的，做得做好的是华为。美的在各种场合说变革，最长半年调一次组织架构，换人如换刀。华为用21字方针总结其变革之道：聚焦战略，简化管理，建立流程化组织，实现有效成长。
华为的变革是从流程中来到流程中去，流程是华为最重要的战略资产。集成产品开发（IPD）、市场到线索（MTL）、线索到回款（LTC）、问题到解决（ITR）都是直接为客户服务的主流程，它们为公司提供持续的财务收入；采购、人资、财务、信息化等流程为主流程提供服务和支撑。
流程变革本质上是组织能力转型的过程。大部分企业失败源于无法调整内部组织以适应已经改变的机会。诺基亚、摩托罗拉之所以陨落，不是因为没有看到手机的智能化趋势，而是无法调整在功能机时代长期积攒的组织能力惯性，他们不敢变革，也不会变革。
所以唯一不变的是每天发生在我们身边的变化，经营者只有不断地否定自己才能更好地前行。
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减法思维
沃尔玛创始人山姆•沃尔顿说：在生意中，只有很少的东西是真正重要的。经营企业有时选择不做什么比做什么更重要。经营者要敢于向多种行为、利益和诱惑说“不”。
1997年苹果公司面临破产，乔布斯重回苹果第一件事是收缩业务：15个台式机型号缩减至1个，手提电脑型号缩减至1个，砍掉所有外围设备。这个减法思维大大突破常规，不到一年时间，苹果的经营情况就得到了彻底改观。
10年后，雅虎杨致远希望乔布斯帮助自己的公司摆脱困境。乔布斯给雅虎高管提供了一条既简单又深刻的建议，乔布斯说，很多公司都会列出明年要完成的10件事，但明智的公司会把事项缩减到3、4项。
减法思维的经营者一定是有所为、有所不为。他不会什么生意都做，如果某个生意不在公司的主航道上，也不在它的核心能力范围内，这样的生意即使赚钱，也会耗费公司的资源和精力，削弱团队战斗力，最终可能得不偿失。
好比下围棋，你走一手，高人也走一手，高人获胜并不是因为他走得比你多，而是他每一手都走在最有价值的地方。
所以最后：
真正把经营者区分开来，拉大公司与公司之间差距的，往往不是市场、技术、资金等外部因素，而是取决于他们用什么样的认知结构来看待、分析和解决问题。
正如顺丰创始人王卫所说：一个人成功一次，也许是偶然，但若能长期成功，那肯定有其独到之处，可能从思维到行为都跟别人不太一样。
普通的经营者改变结果，优秀的经营者改变原因，而卓越的经营者改变他的思维习惯。
如果你是经营者，你愿意做青铜，还是王者？
