鲁冠球资料图10月25日，创业48载的鲁冠球因病离世。不过，仅仅是“官督民办”的民间企业，并不能保证鲁冠球执掌万向48年。而这正是鲁冠球被称为企业界“常青树”的根本原因，也是鲁冠球一直受到包括政府在内社会各界尊重的根本原因。这种理念，在万向内部体现为关心员工，在外部体现为战略上的“不为”。总体而言，鲁氏常青，根基在于鲁冠球管理企业追求的最大目标不在于财富，而在于和谐。
鲁冠球 资料图
10月25日，创业48载的鲁冠球因病离世。消息甫一传出，国内震动。
听到这个消息，我也不禁想起十几年前以记者身份第一次去采访鲁冠球时的情景：通过万向集团约见之后，鲁冠球很快答应接受采访。而等我到达万向的会议室后，他几乎是随后就到。当时鲁冠球身体还非常健康，虽然身量不高，头发也已经全白，但思维却非常快，回答问题时声若洪钟、滔滔不绝。也许是因为谈话内容引起了他的兴趣，在约访的一个小时过去之后，他的谈兴毫无减弱，最后是秘书多次提醒下一拨客人已经等候多时，他才不得不停下话头。
在国内财经界，一直有种声音试图将改革开放之后成长起来的中国企业家做一个代际划分。而如果真要做个划分的话，那么创业于1969年的鲁冠球和他的万向集团，当之无愧地属于第一代创业者当中的代表人物和代表企业。在相当意义上，万向集团是第一批真正意义上的中国民间企业，而鲁冠球则是这家企业48年以来始终不变的管理者。
鲁冠球出身农家，却从开始谋生之时就打定主意不当农民，宁可一直在萧山一地到处私下接生意揽工度日。现在上了年纪的杭州人都知道，文革当中的浙江农村非常苦，而如果完全不事种地，日子会过得更苦，因为这样的人当时通常被视为“破脚骨”，意即为不务正业的二流子。我猜想，也正是因此，所以宁围公社才会在1969年中央号召公社办社队企业的时候让鲁冠球干，因为干部们经常要在像鲁冠球这些人身上花些功夫，让他们做工，干部们就会省心多了。
远见是成功的前提
之所以能为万向集团下一个“中国第一批真正意义上的民间企业”的定义，是因为万向集团的前身——宁围农机厂创立的1969年，国内政府是第一次允许农村创办社队企业组织，鲁冠球正是抓住了这一个时代的微小契机，筹资4000元找到了进入工业领域的机会。从这个意义上说，万向创业之初，就是一个“官督民办”的民间工业企业，代表着中国这个农业大国正式向工业转进。
不过，仅仅是“官督民办”的民间企业，并不能保证鲁冠球执掌万向48年。在当下中国的传统产业当中，有很多是转型自改革开放之前的集团和国有企业，往往要经过激烈的阵痛，经过权力斗争和人事变更之后，才能获得在市场经济条件下的生存。而鲁冠球之所以能成为民企领袖和万向始终不变的掌门人，关键在于他在1992年以1500万的高价，买下了本地政府在万向的股权，摆脱了创业之初的“官督民办”身份，实现彻底的民营化，使万向成为真正意义上的市场经济个体。
从这个意义上说，鲁冠球虽然仅有小学文化，身份也只是个浙江农民，但却拥有着企业家精神当中最为重要的品质——远见。他创办万向代表着中国改革开放之后的两大变迁：工业化和市场化，正是站在时代的这个潮流之上，鲁冠球和万向才得以在当下的市场经济当中，成为那个早行人。
远见这一品质，在鲁冠球身上还有很多体现，比如说万向之前与很多国内企业一样业务庞杂，只要赚钱就去从事。但鲁冠球在上世纪九十年代之初就发现国外的交通运输业远比中国发达，因此判断中国未来的交通运输业就有大发展，因此着意将汽车万向节培养成核心主业。新世纪之后，他又先人一步地发现在中国大规模生产传统能源汽车将引起能源价格高企和污染，因此把万向的造车梦寄托于未来的新能源汽车，等等。
远见使得鲁冠球和万向在万马齐喑的计划经济时代得以先行一步，而在百舸争流的市场经济当中保持了挺立潮头的风采，有人统计，自创立以来的48年中，万向集团的年复合增长率达到了25%，鲁冠球为万向制订的“十年奋斗添个零”的目标，始终稳稳地得以实现。可以说，这种高速增长的背后，正是鲁冠球的远见在支撑。
胆略和勤奋是成功的基石
如果以代际划分，在国内的企业管理者当中，像鲁冠球这样的第一代企业家，其精神特质是最为明显的。
企业家之所以成为一个阶层，其共性是通过远见和创新，发现了新的产品及其市场，创造了全新的顾客，并最终得到市场的认可。但改革开放后成长起来的第一代中国企业家却与世界其他地方有所不同，由于经历了计划经济造成的短缺，1978年之后的中国是一个巨大的全新市场，几乎所有的工业产品都面临巨大的市场短缺。
也正是如此，鲁冠球这一代中国企业家形成了一个独特的中国共性，那就是大胆和勤奋。大胆使他们勇于在中国经济走到谷底的时候以自身命运去赌国运，而勤奋又使他们以超出常人的效率来满足市场需求。正是在这样的品质之中，第一代企业家在中国转向工业化和市场化的过程中，获得了常人所无法获得的财富。
而鲁冠球则是这一代中国企业家当中的翘楚，他的胆量使他敢于在1969年筹资数千元向宁围本地公社申请成立农机厂，又敢于将自己的身家一掷而买下政府在万向的股权。在上世纪八十年代，鲁冠球试图将自己的万向节产品打入国际市场，但却无法获得当时外贸窗口——广交会的入场券，胆大的鲁冠球就在广交会的周围摆起了地摊，从而绕开了当时政府的外贸渠道，直接获得了外商订单，进而推动万向在上世纪九十年代就开始走向世界。
不过，鲁冠球与第一代企业家当中仅为胆子大创业者又有所不同，他的胆量是有边界的，仅以“干好事情”为界。他曾经说“要有自知之明，知道自己是什么身份，路不要多跨一步，话不要多讲一句，老老实实做自己的事，我们争不过别人，斗不过别人，但是干，谁也干不过我们。”
而他的勤奋，又是在浙江商圈内有口皆碑的。创业以来，鲁冠球一直以企业为家，自言“只有坐在办公桌前，心才能安”。他每天五点起床，7点到公司，晚上六点四十五分下班吃饭，之后看新闻联播，而后看书到十一二点，从无懈怠。而且除此之外，几乎没有娱乐。
大胆和勤奋，是鲁冠球这一代中国企业家给新时代创业者留下的核心财富。长期的农业社会给中国留下的传统是追求安稳和闲适，形成了数千年以来稳定的社会格局。在相当程度上，正是改革开放打破了这样的传统，才使得中国得以发生沧海桑田的变化，而企业家和创业者正扮演了这其中“风险承担者”的角色。因此“想别人之所未想，干别人根本不可能干的事”，也正是鲁冠球和万向集团成功的原因。
追求和谐是常青的根本
鲁冠球执掌下的万向集团在浙江有一个特点，那就是平静。48年以来万向集团很少有非常激烈的事情，既无产业上的白热化竞争，也无内部的员工纷争，呈现的是一派和谐景象。而这正是鲁冠球被称为企业界“常青树”的根本原因，也是鲁冠球一直受到包括政府在内社会各界尊重的根本原因。
如果再细究的话，鲁冠球执掌企业是有自己的理念的。这种理念，在万向内部体现为关心员工，在外部体现为战略上的“不为”。总体而言，鲁氏常青，根基在于鲁冠球管理企业追求的最大目标不在于财富，而在于和谐。
民营企业以“和谐”为管理的追求目标，鲁冠球执掌下的万向有自己的一套实践方法。
在战略上，鲁冠球坚持暴利行业不做，千家万户能做的不做，指定给国企的不做，没有技术含量和附加值的产品不做。四个“不做”体现了他在管理战略上的“不争”。
而在战术上，除了选做别人不能做和不想做的领域之外，在具体的操作上，万向的实践也有着鲜明的鲁氏风格，进入新世纪之后，万向大量采用并购方式扩张自己的产业，但鲁冠球在并购对象选择上从不争夺优势企业，甚至盈利企业也很少参与。通常都是通过破产拍卖来完成并购，鲁冠球自己总结说：“拍卖破产企业，一方面通常价格上有一定的优势，另外未来的管理也容易做。”
以“不为”限定自己的作为空间，鲁冠球的这套行事准则奠定了万向在社会层面追求和谐的可能性，同时也迫使万向必须通过远见和创新来创造社会价值。
而在内部，鲁冠球则以关心员工建立管理者威信。他认为，管理企业，首先是要关心员工，在他的自述中，他以“你不关心员工，员工为什么要为你尽心工作？”来表达自己的理念。
在万向，用人被视为管理的关键。上世纪九十年代之初国家体制当中还根本没有大学生进入民企的制度，万向已经开始从社会和学校大量招收大学生进入企业并将很多关键岗位交予他们。同时，鲁冠球一直要求万向集团的工资必须高于浙江的平均水平，“只有员工的收入高于同行和当地，员工在企业工作才有自豪感，企业才能良性发展。”为此，万向曾在2006年到2009年四年间，每年平均加薪25%，使得员工收入四年翻番。
在战略上的远见和员工文化的不同，使得万向在企业的运营上有强大的盈利能力，到当下，鲁冠球执掌的万向集团，业务分布在农业、汽车及配件和金融三个大方向上，无论是创建还是并购，进入万向的资产均能很快盈利，从而实现整个集团在业务层面上的“常青”，进而使鲁冠球的身后留下了一个年销售收入破千亿的商业帝国。
在鲁冠球离世的前一天，中共十九大闭幕。在老一代企业家离开之前，新一届党中央已经为中国发展确立了“新时代中国特色社会主义”的方向。这一方向明确了中国改革开放将会进一步持续，社会将在更为专业化的道路上追求更为富强和文明的形态。
未来的创业者在品评中国改革开放的这一段历史时，鲁冠球和他这一代企业家的精神和经历，无疑是一笔重要的时代财富。他们的传奇，就是在改革开放崛起的中国传奇。
