另外，基于PMO的专业程度，过程改进的方法，至少也会在一定范围内统一协调，便于决策。这依赖于PMO对于项目管理的专业能力，以及对企业战略和发展的理解，更重要的是PMO能够覆盖和鸟瞰全组织的人力发展情况。PMO的视角与一般的项目组是不同的，作为独立第三方，PMO也有这样的条件。通常一般的PMO团队会根据战略情况对企业中的项目选择和资源平衡做一些决策。
一期说到建立 PMO 的初衷，到此为止我们都没提过 PMO 到底应该干什么，能干什么，这是这个系列的最后一篇，我们就来探讨一下这个问题。
早在2013年，PMI著名的职业脉搏调查就发布了叫做《PMO框架》的报告
通过调查，普遍认知的PMO框架如图：
而工作领域，也就是工作事项，也在调查中有了普遍认知如下：
然而在8年之后的今天，PMBOK第七版中，对PMO的描述我们前文也提到过，另外PMI还指出，一个优秀的PMO，应该有三种关键能力：
培养以交付和成果为导向的能力
这个能力的文字表述并没有经过任何加工和转义，可见这是一个很抽象的东西，说白了是啥意思呢，其实意思就是怎么能想方设法的让项目成功，要规范和管理的对象包括内部和外部的所有干系人。不止这些，还要持续的让效率和质量都有所提升。
保持大局观
说起来这是一个特别高大上的能力，但是针对于PMO这个职能来说，我们的关注点是什么？应该不是当前这个项目应该怎么做。应该是项目的目标如何完成组织的战略目标，最大化项目成果对组织的贡献。
持续改进、知识转移和变革管理
就像PMI对PMO的定义一样，PMO最重要的是让我们做过的事有价值，也就是说让企业、组织、团队甚至个人越来越好，保持一定的活力，才能在激烈竞争的环境下生存下来。更重要的是这些活动反哺了战略和商务目标，并且改进了未来项目的交付。
其实凡是都有个发展，有个差异，基于现有的国内环境和企业情况，从切合实际和结合先进经验的的角度来说，当今我们如果想要建立PMO能干或者说能干好的事也就是这么几件事：
过程改进
过程改进作为 PMO 的常态化专门化的配置，就是基于组织现状面向未来态的转化过程，旨在提升组织及项目的运营标准和运行效率。在传统企业中特别是软件企业中，通常我们用 EPG 来推动过程改进，但是这对于一个虚拟的 EPG 组织来说，周期会比较长效率不高。然而对于PMO来说相对就会比较敏捷。因为 PMO 每天都在跟项目组打交道，会有统一的过程改进需求来源。另外，基于 PMO 的专业程度，过程改进的方法，至少也会在一定范围内统一协调，便于决策。
流程支持
其实大多数的组织依赖与 PMO 的另外一个重要的原因是组织内部的流程和制度还没有完全成熟，所以，就需要 PMO 组织给予标准化流程，使独特的项目基于标准流程高效生产高质量成果。同时基于知识转移的目的，PMO 去完成流程支持的活动会在一个统一的框架下做全域的培训、跟踪和改进。
人才发展
越来越多的组织开始众人组织内的人才发展，所以培养组织内人的项目管理能力，发展和促进项目管理专业化和规模化也是 PMO 的一个关键职能。在这个职能基础上，组织的项目管理能力才能得以发展和延续。也是企业能够发展和战略价值交付的基础。这依赖于 PMO 对于项目管理的专业能力，以及对企业战略和发展的理解，更重要的是 PMO 能够覆盖和鸟瞰全组织的人力发展情况。
绩效和审计
PMO 可以对项目运行情况做出评价，评价的意义不在于好与坏，评价的意义更多的是为找到项目过程中的短板，从而给组织改进提供有效支持。独立审计项目的规范性以便于提供一些决策支持。PMO 的视角与一般的项目组是不同的，作为独立第三方，PMO 也有这样的条件。
战略拆解
我想大多数的 PMO 团队的工作基础都是企业战略，而拆解战略就是一个比较高级的职能。通常一般的 PMO 团队会根据战略情况对企业中的项目选择和资源平衡做一些决策。由 PMO 去拆解战略的意义在于，可以通过对团队和组织过程的了解拆解出最合理承载项目和项目集。当然了这对人的要求也是相当高的。
PMO 要或者可以干这么多的事情，那么都是什么样的，或者具备什么素质的人能够参与到 PMO 的建设和工作中呢，我们下一期再聊。
