比如要让生产部门完成及时交货率，这一指标就必须要采供部门及时完成主料和辅料的供应，技术部门要及时进行生产技术交底。所以采购部门的“原材料供应及时率”指标和研发中心的“技术交底及时率”指标，就成了生产部“及时交货率”指标的支撑，这就是关联性。通过关键成功因素分析法确定了各部门的KPI，最终是要确定各部门个人的绩效考核指标。销售部门再分解到两个销售人员各500万，实际也是目标的分解。
关键成功领域经过鱼骨图的层层分解后，对于具体某一成功要素就要确定采用什么样的手段来实现。策略手段分析是制定关键绩效指标（KPI）最关键的一个环节，但是往往最容易被忽视。
对于一个关键成功要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据指标的属性和便于考核人员的实际操作的原则，需要对众多指标进行分析和筛选，最终确定绩效指标和关键绩效指标。对于指标筛选的原则是：
n 有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求；
n 量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；
n 可控性。该指标有直接的责任者，绩效考核结果能够反应责任者的工作成效；
n 易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单，有稳定的数据来源来支持指标统计，指标数据不易被操纵。
总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合。案例
关键成功因素法在电脑选购方面的应用研究
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“只买对的，不买贵的”，一句广告词，代表了目前社会群众的商品购买意识，随着时代的发展，电脑像家电一样正在走进千家万户，如何既能满足自己的功能要求，又能省钱地买下一台电脑成为大众关心的话题。从系统的观点，以关键成功因素法为手段，描述电脑选购的过程，以期给用户一个公式化流程解决电脑选购问题。
一、关键成功因素法
在选购电脑方面，按照关键成功因素法的四个步骤，我们首先应该定义目标，即弄清楚采买这台电脑是干什么用的，这些用途可能包括办公、学习、娱乐和特殊用途；其次我们要将方方面面的需求转化为成功因素，即用成功因素来描述用户的需求；第三步就是确定关键成功因素，成功购买电脑的关键因素当然是用最少的钱买到最高性能的机器，除此之外，我们还要考虑信息技术的发展规律，在满足性能要求的前提下，机器的档次如何确定；最后一步，就是识别关键成功因素的性能指标或评估标准，即用什么技术指标和标准来衡量关键成功因素，并据此生成数据字典，即产生购买电脑的一些具体数据，用于采买的实施。
二、基于CSF的电脑选购
除了考虑电脑的功能要求以外，选购电脑往往还要从电脑的外观、附件及服务、以及信息技术的发展等几个方面综合选购，这些因素用KSF的树枝图工具进行描述，见图
针对图1中的关键成功因素，我们需要将其转换为性能指标，并用一定的方法进行评价。
(1)高性能
运算能力决定了CPU 和主板的档次，为了满足R，低端的Celeron CPU和All—in—One的整合主板就不可取。
(2)PC发展
早在19世纪6o年代，Gordon Moore就对集成电路的发展规律进行了预测，尤其是1979年修正的摩尔定律，一致经受实践的考验，沿用至今。因此选购电脑时，在满足R的前提下，不宜盲目追加投资以换得性能方面留有余地，也不宜期望一台电脑可以长久不衰，永远用得随心所欲。另外在性能扩充方面，主板的I／O接口或总线扩展槽一般都不会使用完毕，不是考虑的因素，而主要应该注意内存的搭配，同样是4 GB的内存，占用1个内存插槽就比占用2个内存插槽好，因为余下的插槽可以为今后扩充打下基础。
(3)附加及服务
这方面需要注意：品质保证的期限，是所有的部件还是不同部件的保质期不一样；售后服务是否包含免费上门，主要部件(尤其是主板)是否有网上升级服务。
(4)电脑审美
机箱颜色和机箱形状可以根据个人爱好进行选择，对机器性能影响不大；外设连接主要考虑诸如键盘、鼠标、显示器和网卡等是否采用无线连接方式，以及何种无线连接方式。
从前面的分析中，我们可以得到一张关于电脑选购的清单，这张清单包括CPU、主板、内存条、硬盘、光驱、显卡、网卡、机箱电源等功能部件，以及这些功能部件的档次或要求，据此可以按图索骥，顺利完成电脑选购。
目标：目标成本下降
关键成功因素：
改进工艺技术
降低采购成本
减少生产成本
降低财务成本的
成功要素1：产品结构及时调整和提升
关键指标1：
重点产品的边际贡献率
重点产品的销售比重
重点产品的销售量
成功要素2：目标成本下降
关键指标2：
制造成本下降率
采购成本下降率
重点研发计划完成率
财务成本下降率
明确考核主体：
确定针对该考核主体的关键绩效指标的定义、计算公式、权重、收集频次、数据来源。
形成各部门的KPI关键绩效指标：
结合公司战略目标和总的KPI关键绩效指标，根据各部门的职责，对目标进行分解，形成各部门的KPI关键绩效指标，确保指标与公司层面的KPI相关联。
对确定的关键绩效指标进行关联性分析，通过复盘最终确定各部门的KPI
到这一步，通过“自上而下”的指标分解方法，各部门的KPI关键绩效指标已基本形成，但是各部门指标之间的横向逻辑关系是否能达成协同，还要进行关联性分析，至少要从企业工作流程的角度来审视，评价各部门KPI指标的合理性。也就是企业各部门之间是一种大协作的关系，链条中的每一个环节都要履行相应的职责与工作量。比如要让生产部门完成及时交货率，这一指标就必须要采供部门及时完成主料和辅料的供应，技术部门要及时进行生产技术交底。所以采购部门的“原材料供应及时率”指标和研发中心的“技术交底及时率”指标，就成了生产部“及时交货率”指标的支撑，这就是关联性。
通过关键成功因素分析法确定了各部门的KPI，最终是要确定各部门个人的绩效考核指标。同样的方法，我们把公司KPI分解为部门的KPI后，就根据部门的KPI结合部门内各个职位的职位说明书提取关键的绩效指标，明确定义、计算公式以及权重，通过自上而下的分解，仍然从流程的角度进行指标的关联性分析，形成各个职位上的KPI。最终实现对公司层面KPI关键绩效指标的逐层分解，并落实到对企业全员的考核上，确保企业战略目标的实现。所确定的绩效指标要便于测算，也就是说考核的数据要容易获得，并且计算的过程要简单，否则就会陷入过度管理的境况。
举个例子：
一个公司今年的产品线销售任务2000万，那么分配给两个销售部门各1000万，这就是典型的对目标进行分解。销售部门再分解到两个销售人员各500万，实际也是目标的分解。
如何支撑你完成500万的销售任务呢？
里面可能包括了如下的一些关键成功要素或关键任务，比如:
- 每两周完成一些当前存量客户的现场拜访
- 完成一些市场策划活动，并收集20个以上潜在商机
- 每日收集市场竞情信息和招投标信息
当然，可能还有其它很多要素。这些关键要素或任务的完成实际和目标达成并没有直接关系，但是这些关键要素很重要你必须要去做。做了这些事情，即使当年目标没有完成也可能为来年奠定基础。
简单的分解目标很多时候就是经验和拍脑袋，而分解CSF才是真正的重视关键过程，强调好的过程对目标达成的重要性。
CSF：目标要从单纯的目标分解到员工到协助员工理清完成目标的关键过程。因为拆解的本质，就是为了看清本质。
CSF要实现“六个转化”：
第一个转化是将企业的目标转化为员工的目标，将企业要员工做到转化为员工自己想要做到，将笼统的职责转化为清晰的价值，将可能存在的利益冲突转化为做大共赢，将管理层或团队的职责转化为所有员工的共同责任，将员工为企业或其他人而做转化为为自己而做；通过这些转化，让员工从思想深处清晰认识到个人价值，以此为企业和员工创造超价值。
第二个转化是用“达成率”来作为主要考核指标；通常企业是想通过这个方式定一个高目标，按照既定目标的完成率去核算工资，你完成了多少，给你合计对应比例的工资，你完成不了，那就扣掉；最终，很多人，是在原定工资的基础上做减法，而KSF不做减法，要做加法，因为加工资才是大势所趋，也是人心所向，更能激励人。
第三个转化是KSF倡导加工资但是不加成本，而是通过促进员工增值消化成本，比如像我们企业，一个人能做两个人的活，那就开给他两个人的薪资，他个人薪资增加了，效率也提高了。
第四个转化是KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心，很容易流于形式，甚至引发与预期相反的结果。
第五个转化是KSF将企业目标、预算、薪酬、绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统，它不仅着眼于绩效优化，更致力于同步提升员工的个人收入，激发员工的工作热情和积极进取之心。
第六个转化是传统企业都是要求，以企业的目标为主，个人要绝对服从企业利益，但是KSF在整个运行过程中，先解决了员工个人需求问题，实现了个人与企业的价值高度统一，利益趋同，思想一致，高效自然就出来了。
KSF打破了原有很多企业在绩效管理方面的弊病，打破了原有的固定薪酬，转变为弹性薪酬，强化短期激励，事件性激励，成果性激励；KSF实现了量化价值结果，让结果真实看的到，工作卖力就能得到肯定，也能得到收入提升方面的直接肯定；最为难得的是KSF打破原有打工心态模式，遵循利益趋同，价值肯定；企业和员工是一体的，双方之间的利益也是一致的，合理的考核方式，让企业和员工实现“你好，就是我好！”
每个岗位都是有各自关键要素的，找到这些关键要素，打破原有的薪酬顽疾，建立激励性绩效薪酬机制，有效果比有道理更重要，KSF，快速、直接、有效！
