传统六大模块似乎已经无法满足员工对组织、人才、文化等问题的需求，越来越多HR开始考虑转型，HRBP就是方向之一。毕竟不管从职业发展，还是薪资待遇上来看，HRBP的确极具诱惑力：但在转型路上，很多HR找不到切入口，无从下手？首先要了解HRBP与HR的差异性在哪里。其实指的就是，大多数HR都是事务性工作出身，更加关注做事的方法与逻辑，如何把事情推进下去，而并不是很关注这件事涉及的人以及人的体验感。这就是HR与HRBP一个比较大的差异。
互联网时代，快节奏的工作生活及日益多样化的需求，使得市场变动愈发频繁，员工流动性增大。
传统六大模块似乎已经无法满足员工对组织、人才、文化等问题的需求，越来越多HR开始考虑转型，HRBP就是方向之一。
毕竟不管从职业发展，还是薪资待遇上来看，HRBP的确极具诱惑力：
但在转型路上，很多HR找不到切入口，无从下手？首先要了解HRBP与HR的差异性在哪里。
我们经常听到一句话——“做人事，不做人事”，这句话背后到底是什么意思？
其实指的就是，大多数HR都是事务性工作出身，更加关注做事的方法与逻辑，如何把事情推进下去，而并不是很关注这件事涉及的人以及人的体验感。
即使关心这些人，也仅限于老板或者管理者的需求，比较少关注到广大员工的需求。
这就是HR与HRBP一个比较大的差异。
以人才盘点为例，一般HR接到这个任务，会去思考去年怎么做人才盘点的，流程有哪几步，然后从自己的资源出发，能做多少做多少；
在这一过程中，容易忽略公司层面为什么要做人才盘点，比如老板、管理层希望通过人才盘点获得什么，或是想表达什么样的管理思路，为什么有些人不愿意做人才盘点等，这就是需求导向。
掌握这件事情所涉及到的人，各层级需求分别是什么，下一步才能找到合适的方向去做这件事，以及怎么做，才会得到更好地配合。
当然，HRBP也不可能完全兼顾所有人的需求，这就要权衡选择，根据事项的紧急程度/难易程度、人的贡献度/关联度等不同维度去衡量，优先满足谁的需求，次要满足谁的需求，以区别对待。
需要注意的是，需求并不是单纯地分为员工的需求、领导的需求，还可以分成业务需求、组织发展需求等，为什么说“多数做得好的HR管理者，往往是业务出身”，其实就是在强调了解业务的重要性。
当思维逻辑、工作方法得到改变，也要找到适合自己的转型之路，而HR转型HRBP有两条路可以选，一是从内部转型，二是在外部转型：
内部转型主要基于企业战略要求、业务发展及组织能力提升的大背景下，随着公司内部组织架构调整或部门新设或部门分拆，找到转型通道。
当然在这一过程中，不仅需要考虑到业务健康度，还要关注管理成熟度、人才储备度等维度。
而从外部转型，无非就是从职业发展角度出发，外部看机会跳槽。根据自身优势，选择合适的对象企业。
何为合适？个人职业发展方向与岗位成长路径一致。
最后要说的是，不论是内部转型还是外部转型，基本功夫要打扎实，准备工作不可少：
上岗前：
- 最好能收集到完整详尽的团队战略、结构、绩效、人员信息等；
- 通过内部信息以及外部，可以与同事、领导或者外部专家、同行交流，对企业进行综合评估；
- 提前制定一套方案，便于上岗之后开展结构性调查；
上岗后：
- 确认关于组织团队具体的战略、人员、结构等信息，掌握公司战略与愿景，以及企业文化、战略所触发的深度以及广度；
- 多与各部门打交道，根据拟定的问题，征求各方面的观点意见，找到需求共同点和分歧点，优化与更新问题；
- 从下至上，从外到内，掌握组织的整体脉络，也能更深入地了解产品、技术、运营团队等更真实的情况；
- 分析找到关键流程以及关键人物，召集代表对进行评估分析，方便日后项目推进，找到发力点；
以上只是转型中涉及到的一小部分，如果下定决心转型，一定要做好计划与准备，包括专业能力、心理素质、思维方式等等各方面。
在这一过程中，还需要的是毅力和耐心。有调研数据显示，500强企业新上任的高管（含外招、内部转岗）平均6.2个月，才成为一个真正的“价值创造者”。
一切事物都不是一蹴而就的，机会留给有准备的人，共勉。
